コアマシナリー株式会社

1社8割売上依存からの脱却。 在庫回転率の見直しと 新規案件比率向上への挑戦。

コアマシナリー株式会社

代表取締役 岡本真樹様

  • 切削加工・ アルマイト処理
  • 1977年創業
  • 京都府
1977年創業、従業員数23名のコアマシナリー株式会社。日東精工のグループ会社から暖簾分けという形でスタートし、ITバブル初期の頃から半導体製造装置の部品製作に参入。それ以来マシニングセンタを使った切削加工と創業当時から手掛けているアルマイト処理の2つを事業の主軸に置いている。同社で2014年から代表取締役を務める岡本真樹さんに、今回お話を伺いました。

変動幅は最大1/20、1社顧客依存で不安定な稼働

キャディのパートナーになる前に抱えていた課題について教えてください。

当社は長らく1社の大手電気機器メーカーさんに売上の8割を依存している状態でした。半導体製造装置は月次でも波が大きい業界で、ベースとなる売上金額の変動幅が大きかったことが問題でしたね。リーマンショックの時などで最大1/20になってしまうこともありましたし、平常時でもプラマイ35%くらいの振れ幅がある状態でした。
顧客は輸出をベースに装置を販売しているので、その影響によっては4割がキャンセルで流れてしまうことも。逆に忙しいと残業や土日稼働も当たり前で、突発的な案件増に備えて材料を多めに仕入れたりするんですが、翌月の支払いなので急に案件がなくなってしまうとカツカツになってしまったりと、主要顧客の一挙手一投足に振り回されてしまっている状態でした。

直前で状況が変わってしまうと、穴埋めにも十分に動けないのではないでしょうか。

はい、売上が立たないとわかるのに1ヶ月切っていることもザラなので、そこから仕事をかき集めるのも難しい。通常の案件ありきでキャパシティを確保しているので、それまでにきた依頼を断っているケースもあります。実際は売上減のインパクトより、それらの機会損失のインパクトの方が大きいくらいだと感じていますね。

在庫回転率の悪いリピート製造を見直し、より新規を受けられる体制へ

CADDiとのやりとりは昨年(2019年)の12月からということですが、どんなきっかけだったんでしょうか?

モノづくりに関する面白いコンテンツはないかと、ネット検索しているときに見つけたのがCADDiでした。ページには「自動見積もり、相見積もりなし、黒字確約」というパワーワードが並んでいて、正直最初は「怪しいな」と思いましたね(笑)。2017年創業のできたばかりの会社がこれほどのことを実際どうやって実現しているのか?それを確かめるために協力会社募集のページのフォームから応募しました。

具体的にどんなことを不安に思われていましたか?

パートナー企業が増えていった結果、キャディの価格ロジックに合わせて盲目的に受注するようになった場合、他のメーカーや商社と同じように「グロスで受けてください」といった形で有耶無耶にされ相場をコントロールされるのではないか?代表の加藤さんがもともとコンサルティング会社で大手メーカーの調達改革を担当していたということなので、メーカーの購買の差金ではないか?、などと疑ってましたね(笑)。
しかし、代表の加藤さんにご訪問いただく機会があり、そこでキャディのパートナーの1社が志半ばで倒産してしまったことのエピソードをお話しされたときに、「強み(技術)があって成長意欲のある会社をこれ以上潰したくない」という熱い思いが前面に伝わってきました。商談後はすぐに製造部長を呼んで、これからキャディと太くやっていく意思を伝えました。
新規の取引先では、最初だけいい顔してボリュームを見せてくるけど実際案件を出してこないといったケースが、ごまんとあります。なので一定穿った目でみるのですが、キャディの場合即決できたのは従来の人的ネットワークに頼った仕組みではない、データを元にしたシステムをベースにしているという独自のビジネスモデルに魅力を感じたからです。

キャディと取り組みを始めてから、変化した点はありますか?

今までリピート品と新規の案件の比率は6:4くらいでやっていましたが、今は5:5、見込みでいうと4:6くらいにまでなりそうです。今まではリピート製品の在庫の回転率が悪く、3ヶ月以上保有してしまっていました(製造業平均約1.5ヶ月)。これまでなんとなくの経験則で決めていたリピート品のロット数でしたが、その数量に縛られて新規のキャパを増やせないというジレンマがあったんです。そのため、生産管理システムで作業実績をプロットし、それを全て金額に置き換えてロットを下げてもちゃんと利益が出ていのるかを検証できる体制を構築。結果、扱える品目数が月で100図面以上増え、新規の比率を増やすことができました。
リピート品も大事ですが、工程としては洗練されきってしまっているので、現場の伸び代にはならない。新しい業界の図面を見たり、いろんな会社の特徴が異なる図面を取り扱うことが、新たなインプットになり刺激となります。また、営業が「こういう案件できますよ」と言える実績を確実に積んでいくという観点でも、一定の比率で新しいことにチャレンジしていく余白が必要です。そうすれば業界ごと、装置ごとの特徴の知見や製造のナレッジも溜まっていき、それは会社の加工領域に幅を持たせていくという未来の投資へと繋がっていくと信じています。

社顧客依存からの脱却・売上の安定化を図り、現場の改革・未来への投資を

売上の8割を占めていた一社顧客依存度にも影響はありましたか? また、キャディに感じているメリットを教えてください。

はい、売上比率は明確に変化し、主要顧客の売上比率は結果5割までになりました。ここまで変わるとは思っていなかったので正直驚いています。メリットとしてはまず、案件の安定化が図れていることです。既存の顧客だと毎月のボリュームの変動幅が大きく、季節間でも波があります。1ヶ月一気に増えたと思ったら2ヶ月何もないなどあり、売上を組み立てたり、現場としてもどこに力を入れていくべきか長期の計画を立てるのが難しかった。しかし今は毎月の図面数や受注金額が安定しているので、目標を立てやすくなりました。
直近は新型コロナウイルスの影響もそこかしこで出ており、当社も既存顧客に1月時点から影響がではじめ、低調な状態で続いていましたが、6,7,8月はさらに3割減に。一方キャディ経由の案件数の影響はほとんどありません。従来は展示会に出展することで新規案件を獲得していましたが、それができない今、キャディは当社の営業的機能も担っていると考えます。
加えて、現場への刺激という意味でもメリットを感じています。より多くの案件を受けられるように段取りの工程を見直したり、問い合わせに対するレスポンスの高速化を目指しています。仕事の采配はまだまだアナログな部分が多いですが、新しい仕組みの中でモノづくりをする、というモチベーションが現場へのいい刺激になっていると感じます。既存のやり方を必要に応じて変え、いかに瞬時の意思決定をしていけるかのトレーニングになっているので、結果的に他の仕事の効率化にも繋がると確信しています。

最後に、今後の御社の展望とキャディに期待することを教えてください。

弊社としては精密切削加工とアルマイト処理の2つのコア技術を昇華させ、先端産業の中核を担う会社になるための基礎づくりに注力します。また、今後はブランドメーカーとしてBtoC事業の展開も目指していきたいです。
キャディには、当社のようにー社顧客依存が強くなかなか未来への投資ができずにいる会社を1社でも多く啓蒙していってもらいたいですし、そうすることで廃業する会社は間違いなく減ると信じています。強みに特化することで、新たな機会を得られる会社が増えることを望みます。
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