株式会社ヒガシヤマ

年900万円以上の利益改善! 次なる課題は非効率な 相見積もりからの脱却

株式会社ヒガシヤマ

代表取締役 東山裕一様

  • NC旋盤・複合加工・ マシニングセンタ
  • 1964年創業
  • 石川県
パナソニックやコマツなど大手企業をメインの顧客として持ち、原価管理にも注力。昭和39年に父親が金沢で1人で始めた町工場を2代目として継ぎ、代表就任後5工場まで施設を拡張し従業員数も45名まで拡大させた株式会社ヒガシヤマの代表取締役 東山裕一さんにお話をお伺いしました。

業界依存でリーマンショック時に経験した経営危機。 そこから業界を広げ、リスク分散へ

まず、御社について教えていただけますでしょうか。

当社は私の父親が金沢で始めた会社で、最初は汎用旋盤とボール盤だけしかない小さな町工場で繊維機械部品の加工などを行っていました。私は高校卒業後にすぐ父の会社に入り、2003年に2代目として代表就任しました。このままこぢんまりやっていても面白くないと思いましたし、新領域を開拓し大きくしていきたいと思っていました。「第二工場を新設したい」と言い出したのも私で、先代は借入などに不安を感じており反対していましたが、次第に手狭にもなったので現在の場所に移動してきたんです。当時はまだ6名くらいで、工作機械や建設機械がメインになっていました。
父親の理解も得て、それから徐々に規模を拡大。今では5工場まで増設し、人数も45名まで増えました。NC旋盤やマシニングセンタを中心に約50台の機械を保有しています。

御社は今幅広い業界を手掛けていると思いますが、どんな変遷があったんでしょうか?

以前は工作機械と建設機械で売上の8割を占めていました。しかしリーマンショックで売上が3分の1まで落ちてしまい、その状態が1年半ほど続いてしまったんです。その時に業界を広げようと動き出し、毎年1社以上新規取引先を増やしていき10年ほど経ちました。今では産業ロボット、半導体製造装置、レーザー発信器、測定機器、物流搬送装置、医療機械、食品機械、消防車のポンプ部品、射出成形機、鉄道関係など幅広く対応させていただいています。今後は景気に左右されづらい医療、鉄道、食品の業界を特に強化していく予定です。
今はメインの顧客は20社ほどで、うち半分以上はパナソニック、コマツ、日立ハイテクノロジーズなど大手企業です。

そうなんですね。今回の新型コロナウイルスの影響はありましたか?

はい、業界はかなり分散でき浮き沈みは以前より吸収できるようになったものの、それでもコロナの影響はかなり大きいですね。というのも全体の30%ほどを占める工作機械の売上は1/3ほどになってしまいました。3月くらいから急に悪くなり始めて、測定機器のメーカーも取引始まって以来の底を記録しています。逆に影響があまりないところ、むしろいいところは半導体製造装置、物流・運搬装置です。あとなぜか射出成形機も悪くないですね。対応する業界が多岐に渡っていたことで、一定リスク分散もできていたと思います。

「蓋を開けたら赤字だった」原価管理の取り組みで、年900万円以上の利益改善に

なるほど、すばらしいですね。御社は原価管理の取り組みでも成果をあげられたとか?

はい、以前から自社の利益率が低いことは認識していたので、元コマツ専務の鈴木康夫さん率いる株式会社Bizitsパートナーズにコンサルをしていただきました。「原価管理ありき。それなくして会社経営はない」という言葉が印象的で、当たり前のことなんですが当社はそれを十分にできていませんでした。
そこでサイクルタイムや加工時間、各持ち場の担当者の肌感覚や頭の中にあったデータなど、今まで管理されていなかったあらゆる項目を可視化し現状把握することから始めました。するといろんなことが見えてきて、新たな気づきばかりでした。
一番驚いたのは、メイン顧客の1社が実は一番利益率が低かったこと。古い取引先だったんですが、長年の取引の中で価格低減の交渉がたびたびあり、蓋を開けてみると赤字になっていたものがたくさんあったんです。利益率の低さには課題を感じていたものの、ここまでとは思っておらずショックでしたね。

工程ごとの原価計算はキャディも行っているところですが、実際に自社でどれくらいかかっているのか精緻に知らない加工会社さんは少なくない印象ですね。その後、どう改善されていったのですか?

その古い取引先の案件は、結論全部切ってしまったほうが利益が出るということがわかり、取引終了になることも辞さない覚悟で先方に交渉にいきました。平均40%以上の値上げ交渉を行ったんです。最初は「とんでもない」という反応でしたが、原価計算のデータも見せ、引かない姿勢を見せたところ半分の値段で提案されました。それでも全く合わなかったので断ると、結果提案した9割ほどのところの価格で着地しました。客先もこれまで計算すらしておらず、ロジックのない価格低減を行っていたのだと思います。
そうして原価管理の改革を進め、10ヶ月間で900万の改善ができました。売上ではなく利益で900万なのでとても大きなインパクトです。

自分の工数の半分が奪われている、非効率な相見積もり対応からの脱却に期待

それはとても大きな成果ですね。キャディとはつい最近パートナーになったばかりですが、どこに魅力を感じていただいていますか?

私は当初キャディさんのことは知らなかったんですが、弊社の専務は知っていて「すごい会社だ」ということは聞いていました。インターネットで検索してみるとちゃんとした会社そうだったので取引してみることにしたんです。
魅力を感じた点は、キャディからの案件は価格がすでに決まっていて、それに対してこちらはできるかできないかの判断をすればいいというシンプルなところです。各社からの相見積もりりは毎日のように来て、多い時はいっぺんに100点以上になることも。現状当社では見積もりは自分しかできない業務なので、自分の仕事の半分以上は見積もり作成に費やされてしまっています。それだけの工数をかけても成約率は10%以下なので、とても非効率です。

相見積もりの業務負荷の大きさは多くの加工会社さんに共通する問題です。キャディでは図面から工程分解しその工程ごとの原価を計算する独自に開発したシステムをベースにしているので、相見積もりなく発注できるという点に魅力を感じていただいているパートナーさんは多いです。今後見積もり負荷が下がれば、どんなことに時間を使っていきたいですか?

原価管理をもっと掘り下げたいですね。今までは新規開拓に注力してがむしゃらにやってきましたが、急に大きくなった会社に体制がついてきていないところがあります。これからは中を改善し固めていくとき。生産管理や品質管理もその一つです。取引先が増えたことで大きくなっている工数でもあります。リスクを分散する上では重要ですが、キャディ経由でコンスタントに取引できる割合が増えれば毎月の変動幅が抑えられ安定した売上の柱の一つになると期待しています。
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